国资近距离②丨专访广济药业董事长阮澍：改革向纵深挺进，为企业高质量发展谋篇布局

21世纪经济报道记者陈红霞 王雪 武汉报道

2020年6月30日，中央深改委审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，正式拉开了国企改革的三年行动大幕。广济药业作为湖北省直属、唯一的国有控股医药上市公司，在这场改革中扮演着重要的角色。

(资料图片仅供参考)

广济药业于1969年在湖北省武穴市成立，1999年在深交所上市，2014年被湖北省长江产业投资集团有限公司正式接盘控股权，主营维生素B2（又称为“核黄素”）原料产品的研发、生产和销售等业务，并做到了湖北省支柱产业细分领域隐形冠军，以及全球维生素B2主要供应商。

但广济药业2021年开启改革行动之前面临着与众多国有企业类似的困境，例如，囿于“小富即安”的现状，发展缓慢；企业产品单一，抗市场风险能力弱；人才梯度与厚度不够，无法支撑公司的突破性发展等。

2021年4月，阮澍担任广济药业董事长，开启了公司“再创业”的征程。6月5日，阮澍接受21世纪经济报道记者专访时指出，过去两年，公司抱着筚路蓝缕，以启山林的态度布局发展蓝图。在管理方面，公司从组织架构、治理结构、人才选聘、中长期激励等各方面着手改革激发活力；在业务层面，公司进行科技创新与产融结合“两条腿”走路，实施“内生式拓展、平台化发展、强链补链并购”发展战略，坚持“原料药+制剂+大健康”的纵向产业链发展思路。

阮澍将改革前的广济药业比做“蹲久了的人”，腿脚是麻的，血脉不贯通，站起来行走是困难的。当前，广济药业正从生产制造型向创新引领型企业战略转型。2020年4月，该公司完成了首次非公开发行，2021年引入国药控股湖北公司加强销售端，2022年市场化引入研发团队在光谷设立研发机构补强研发端，2022年实施了核心团队限制性股票股权激励，2023年聚焦生物发酵技术，收购山东百盛项目资产，完成了上市以来首次资产并购，2023构建“研-产-销”一体化，推进科技成果转化。“只有站起来，让血脉畅通，才有跑起来的可能。”阮澍告诉记者。

激发活力

改革的核心是激发活力。近年来，国有企业为了更好适应市场经济发展，采取系列措施优化企业运营和管理，攻坚突破重点问题，稳住基本面，布局新业务，以激发企业活力、提高经营效率为中心，让充满生机的现代新国企加速涌现。

阮澍认为，这也是一场供给侧结构性改革，即保持优势供给，淘汰竞争力不足的供给、提供新供给，而合理的体制机制是前提。因此，广济药业优化了党委会的前置清单，理清党委、董事会、经理层等各治理主体的权责边界。“各单位各司其职，在位不越位，形成发展合力。”

人才则是支撑企业发展的根本，阮澍鼓励员工要“争当有为者”，即“想做事、能做事、做成事、不出事、好共事，想做事是态度，能做事是能力，做成事是结果，不出事是底线，好共事是团结。让有为者有位，优秀者优先。”他告诉记者，为此公司采取了多种措施。

首先，选聘管理者由“相马”改为“赛马”，刺激内部的创新活力和积极性。近两年，广济药业进行岗位竞聘上岗，先全部免职，再依据各自能力重新竞聘。

“如果员工能胜任此项工作，先讲明自身的工作目标，既要有量化指标，又要有软性要求，比如在多长时间完成几件重要的事情，既有新事，也有难事，目标值能做到多少，我们会进行综合评判。”阮澍表示。

同时，广济药业改变以往“论资排辈”的状况，给年轻人机会。阮澍介绍，“竞聘的意义是谁有能力谁上，卸掉以往年轻人在工作中头顶的天花板。例如公司下属研究院的负责人是竞聘上岗，另外两个副总经理也是竞聘上岗。”

仅竞聘上岗还不够，广济药业还采用了引才、育才、用才、留才等系列市场化人才选聘措施。例如在引才方面，广济药业成建制从一线城市引进高端人才；在育才方面，启动“内训师制度”，组织员工课堂，加强培训，在工作中学习，在学习中改善工作；在用才方面，给人才机会和舞台，压担子，配团队；在留才方面，造氛围，出政策，给激励。

值得注意的是，中国上市公司协会会长宋志平曾公开表示，国企改革难以推进的根源在于没有改变利益分配机制，只有让大家看到了显而易见的好处，才能真正有动力提高企业利益，资本最重要的是人力资本，其价值、效用、贡献远大于固定资本。

为了真正激活体制机制活力，阮澍告诉记者，广济药业采取“高标准、严考核、强激励”的契约化考核措施，先把工作标准定下来，再把考核量化，然后根据工作情况兑现薪酬和绩效。

当前广济药业进行差异化薪酬分配，根据岗位不同分为年薪、岗位工资、协议工资、计件工资等。“例如在研究院，除了年度考核，平时有季度考核和月度小结，完成阶段性目标就会有奖励。”阮澍介绍，“公司还设置了‘双通道模式’，将管理型人才与技术型人才的晋升通道分开设置，让员工各尽所能，无论擅长经营管理还是善于科技研发，都有空间和机会。”

此外，2021至2022年广济药业通过了限制性股票股权激励计划，激励对象不超过122人，包括公司任职的董事、高级管理人员、中层干部及核心技术/业务人员等，以此将公司发展目标与经营管理团队深度绑定。

公开资料显示，该激励计划拟授予激励对象的限制性股票数量为1040万股，约占公司股本总额的3%。其中，首次授予限制性股票883.80万股，约占公司股本总额的2.55%，授予价格为3.52元/股。

阮澍还指出，公司也在考虑采取揭榜挂帅、项目跟投等方式对员工进行中长期激励。“揭榜挂帅是指对于勇于担当急难险重工作的揭榜者，完成了给予重奖。项目跟投是公司做研发，研发团队可以投资，研发团队与项目利益绑定，这样项目成功的可能性将大大提高，研发团队也能获得超额利润分红。”

寻找增量

国有企业在推进改革的过程中，屡屡出现“稳健有余、创新不足”的困局。广济药业为改变这一局面，加大创新力度寻找增量，完善顶层业务战略布局，目标让企业可持续发展，继而加速度跑起来。

阮澍告诉记者，广济药业将加快打造“聚集生物发酵科技创新要素”的产业化平台，横向扩增医药原料药及制剂、高附加值营养添加剂、生物基材料三大领域的产品管线，纵向按照“原料药+制剂+大健康”战略延伸下游产业链，形成纵横交错的立体产品格局。

发展的关键是科技创新。广济药业正从生产制造型向创新引领型战略转型，一是在武汉光谷设立两家研究院，兼顾生物发酵和化学合成两条工艺路线；二是20多个项目在研，其中高流动性VB2被列为2023年省高质量发展专项，阿韦巴坦钠被列为省科技厅2023年重点研发项目，利奈唑胺原料药和制剂拿到药证；三是专利成果收获颇丰，2021年以来已完成46个专利申报并受理，34项专利已获批，累计获得专利117个；四是努力打造创新平台，希望成为科学家的经纪人和助推器，企业家的发动机和加速器。

“广济药业打造的创新平台将助力科技成果转化，当科研成果转化为可以量产的产品后，广济药业就可以接力生产，然后再嫁接广济药业的合作伙伴，也是国内最大的医药流通公司国药控股进行销售”，阮澍指出，这就是公司的“研-产-销”一体化模式，即研发项目有平台、形成成果可转化、转化产品可量产、量产产品有渠道、资本运作能放大，各方利益共享，合作共赢，并形成“以机制吸引人才、以人才吸引项目、以项目吸引投资、以投资带动产业”的良性循环。

此外，对于公司未来的发展方向，阮澍进一步指出，“生物发酵技术与合成生物学是广济药业未来业务发力的重点领域，公司正打造生物发酵产业化基地和化学合成产业化基地。”

一直以来，生物发酵技术是广济药业的特色和优势，阮澍认为公司要继续挖掘潜力，增强优势。“合成生物学是生物发酵的底层核心技术，生物发酵是合成生物学规模化生产的关键环节。合成生物学技术开启了微生物发酵领域的可定量、可计算、可预测及工程化的新时代，在医药、环境、能源和材料等领域已展现出广阔的应用前景。精准化、智能化控制技术的应用为生物发酵工程拓展了新空间。” 

但仅依靠自身的力量不足以快速成规模发展，广济药业开始向外寻求合作，并利用好上市公司资本运作工具。2023年4月，广济药业收购山东百盛项目资产。据悉，百盛生物主要产品包括玉米淀粉系列、葡萄糖酸系列、乳酸及乳酸盐系列和异VC钠等多个品种。“该项目与广济药业同属生物发酵工艺，便于战略协同，丰富产品品类，向生物医药延伸，并获得生物可降解材料新赛道，能够做大规模，平滑产品周期带来的公司盈利能力和现金流的波动，助力广济打造具有世界影响力的生物发酵龙头企业。”阮澍表示。

阮澍进一步指出，并购好企业是强链补链的重要措施，但并购既是机会，又是挑战。注册制实施后，优质标的独立上市更容易，而不愿被并购。所以，并购标的是价值与风险并存，如何挖掘价值并规避风险，非常考验企业的能力。

值得注意的是，生物医药是人才密集型、资金密集型、技术密集型产业，同时还需要时间，“与时间赛跑”将成为常态。业内数据显示，通常情况下一款创新药从最初的实验室研究到最终摆放到药柜销售平均花费12年，需投入66.145亿元人民币、7000874个小时、6587个实验、423个研究者。“当然仿制药要更快些。”阮澍表示，“但科技创新是立身之本，也是发展之要，唯有创新才有未来。科技创新和布局新业务需要努力和时间，希望三年或者五年能有好的收获。”

国有企业在改革的过程中，如何在保障企业稳定性和向上寻求增量中寻找突破是重要命题。阮澍则认为，对于企业而言，不发展才是企业最大的问题，其他问题可以在发展中解决。“作为领导者更要有所为，承担起阶段性历史使命。首先要做好企业发展的战略布局，其次要相信所走的道路对企业有利，能为企业的高质量发展奠定大局，再是坚定地走下去。”

（实习生王嘉祺对此稿亦有帮助）